Os desafios da implementação de um programa de Strategic Sourcing


Podemos imaginar que desde sempre, na história do comércio e negócios, a identificação das melhores fontes de fornecimento das mercadorias para negociar e efetivar as aquisições, juntamente com o planejamento e implementação das rotas de transporte mais práticas e baratas, foram fatores determinantes de sucesso nos empreendimentos.


Nos dias de hoje mais ainda. Todos temos claro em nosso ideário de gestão que as palavras chave são “qualidade”, “custos efetivos”, “pontualidade”, “competitividade” e “sustentabilidade”; e o ambiente de concorrência não deixa espaço para ninguém acomodado em posições medianas.


Esse novo e dinâmico mundo dos negócios não aceita desaforo e os posicionamentos de excelência são buscados de maneira acirrada pela enorme maioria dos concorrentes; nada pode ser relegado, sob pena de perder a posição para outros mais disciplinados, diligentes e empreendedores.


A excelência não é mais um diferencial e sim condição mínima de sobrevivência; ninguém pode deixar de aferir seu nível de desempenho nas diversas frentes e buscar a disseminação das melhores práticas aprendidas, em todas as funções da organização.


As empresas inegavelmente concentram esforços em melhorias no seu processo operacional e produtivo, nas suas atividades comerciais e de marketing, bem como nas suas atividades de gestão e apoio. Mas, além dessas funções, também existe um senso comum de que as chamadas empresas de classe mundial são excelentes na gestão de sua cadeia de fornecimento. Considero assim que otimizar a gestão da cadeia de suprimentos de forma macro é valorizar toda a cadeia de valor do negócio.


O objetivo deste artigo é discorrer sinteticamente sobre alguns dos elementos e desafios da busca de um posicionamento estratégico de atuação em suprimentos; os chamados programas de “strategic sourcing”.


Muitos podem imaginar que “strategic sourcing” seja uma metodologia enlatada e engessada, que se implementa de maneira uniforme e sempre igual em qualquer organização, independentemente da enorme diversidade entre as mesmas.


Eu prefiro pensar que “strategic sourcing” é um método de desenvolver programas altamente customizáveis, tanto mais eficazes quanto aderentes à realidade individual de cada empresa ou organização. O que há de comum entre esses programas é a conjugação de alguns movimentos básicos e fáceis de entender, cujo elemento fundamental é a busca por um posicionamento mais estratégico de atuação. E para entender a metodologia há que se entender primeiramente o que é esse ser estratégico em suprimentos.


Há inúmeras formas e caminhos para ser estratégico, cada uma adequada a um tipo, cultura e porte de organização, bem como à conjuntura de mercado – seja no curto como no longo prazo. Uma ideia que pode se desdobrar em diversas formas de atuar, incorporando práticas de caráter geral e que se aplicam a todos no mercado, mas também desenvolvendo outras práticas muito particulares e aderentes exclusivamente a algumas organizações. Esse conjunto de práticas é o que se conhece por programa de “strategic sourcing”.


Ser estratégico é, em essência, desenvolver ferramentas para atuar com excelência e de maneira focada na busca de resultados em valor, agilidade e segurança operacional. Além de qualidade alinhada com os propósitos da organização. Qualidade essa que se reflete tanto nos aspectos dos produtos adquiridos e processos contratados, quanto nos impactos e externalidades das citadas interações com o mercado. Esse escopo deve, também, ser realizado a custos adequados ao modelo de negócio ou atuação de cada organização. Como se vê, ser estratégico não é tão fácil assim, mas o conjunto de todos esses pontos visa garantir uma atuação contributiva para o resultado final da organização, que se mantenha ao longo do tempo, mediante soluções mais estruturantes do que oportunistas.


Para trilhar esse caminho de forma suave e sem sobressaltos existem alguns passos fundamentais. Eu valorizo especialmente duas ações de importância capital durante o estabelecimento do programa de “strategic sourcing” da organização:


  • Apresentar o programa de “strategic sourcing” de forma simples e atraente aos níveis dirigentes que tomarão decisão de acreditar nele e patrocinar sua implementação. Da mesma forma torná-lo de fácil disseminação entre os pares nas áreas de interface, que terão relações cotidianas com as iniciativas e novas práticas da área de suprimentos.

  • Garantir que o programa seja integralmente alinhado com o propósito e objetivos da organização, constituindo um todo harmonioso em que os esforços se complementam e potencializam os resultados. Não pode haver de forma alguma a percepção de que as estratégias adotadas para suprimentos são divergentes ou dissonantes em relação aos demais planos da organização.


Esses dois pontos não precisariam ser explicados, mas nunca é demais enfatizar que, criando um ambiente de facilidade, alinhamento e colaboração, nos mais diversos níveis de uma organização que irá passar por alguma mudança, todo o processo se torna mais fluido, com consequente alinhamento das expectativas e racionalização dos esforços a serem dispendidos.


Para facilitar a abordagem dos pontos acima, quer sejam, de forma resumida, a compreensão e alinhamento entre o programa de “strategic sourcing” e os diversos públicos da organização, uma ferramenta de fácil aplicação é estruturar o conteúdo na forma de 4 verbos, entender, planejar, executar e qualificar. Isso não reflete necessariamente a ordem e a intensidade com que ações serão empreendidas no programa, mas com certeza permite uma organização de ideias e já deixa implícitos os objetivos de cada uma das iniciativas. Vamos a elas.


Entender:


O processo de entendimento de toda a conjuntura mercadológica e operacional com a qual seremos envolvidos ao lançar um programa de “strategic sourcing” é provavelmente a tarefa mais profunda e garantidora de resultados ao final. Mas, como todo processo de preparação, é muitas vezes menosprezado, de vez que os executores afoitos querem partir de imediato para a ação. E nesse caso pode valer a velha máxima de que o tempo não investido na preparação - no caso entendimento - será desperdiçado nas idas e vindas ao longo do processo executivo.


Não estou com isso sugerindo que se gaste horas intermináveis em levantamentos que não conduzam a resultados práticos. Precisamos ter em mente, porém, que sem o entendimento da situação de partida, das oportunidades e características do mercado e da própria operação, e de quais são os reais objetivos da organização, pouco ou nada de mais estratégico conseguiríamos alavancar no processo.


Sendo assim, é necessário investir na formação do melhor entendimento possível dessa conjuntura. E para isso, sem prejuízo de pesquisas específicas inerentes a cada negócio e que se farão necessárias, já existem algumas ferramentas desenvolvidas e habitualmente utilizadas em programas de “strategic sourcing”, destinadas a reunir em formato analítico algumas informações chave.


Estou me referindo à “Análise de Dispêndio”, à “Análise de Criticidade”, ao “Mapeamento das Categorias e seus Requisitos”, e ao “Conhecimento do Mercado Fornecedor”. Vamos abaixo nos debruçar um pouco sobre cada uma dessas etapas.


A “Análise de Dispêndio” se constitui exatamente do que o nome representa, um levantamento de todos os dispêndios da organização, com o objetivo de entender quantitativa e qualitativamente os conjuntos de categorias usualmente adquiridos, os esporádicos, porém planejados para o curto, médio e se possível longo prazos, bem como as suas relações de valor com o orçamento global da organização.


Parece que estamos falando do óbvio e que todas as organizações assim procedem periodicamente para fundamentar seus respectivos planejamentos. Mas essa afirmação nem sempre corresponde à prática habitual, muito provavelmente porque, na maioria das vezes, somos atropelados pela urgência operacional e não sobra o devido tempo para a análise.


A vantagem de investir nesse mapeamento criterioso é que a disciplina da sua execução impõe que nenhum item seja deixado de lado ou considerado maior ou menor do que a sua realidade. Com isso conseguimos enxergar melhor vícios de pensar e mitos que o tempo já se encarregou de derrubar. Esses vícios e mitos, se não devidamente sobrepujados, impedem o correto endereçamento de ameaças ou oportunidades.


A “Análise de Criticidade” é outra ação muito importante e será elaborada com base nos dados estruturados na etapa acima. Na “Análise de Criticidade” o objetivo é entender as relações entre a importância da compra, usualmente medida em unidades de valor monetário, versus a complexidade do mercado, indicando o grau de facilidade relativa do processo de aquisição da categoria e respectivo mercado.


O processo que denomino “Análise de Criticidade” é encontrado na literatura sob diversas denominações e usualmente se serve de matriz com quadrantes representando patamares altos e baixos para a importância da compra e a complexidade do mercado, exemplo a Matriz de Kraljic.


A relevância dessa ação é promover o entendimento prévio intrínseco à organização e seu respectivo negócio, que servirá de base para o planejamento de estratégias mais aderentes a cada conjunto de categorias.


Quando me refiro a estratégias para cada categoria estou considerando desde o estabelecimento do calendário das negociações, mecanismos de gestão, modelo de contratação, definições de mercado fornecedor para procura e até estilos de realização do negócio.


O “Mapeamento das Categorias e seus Requisitos” é, na realidade, o que parece mais óbvio de ocorrer no processo inicial das atividades de suprimentos; e efetivamente ocorre de alguma maneira. O problema é que nas operações corriqueiras e sem busca de um foco estratégico, essa ação ocorre em sua forma mais reativa e em cima da necessidade: a emissão de uma requisição de compra da quantidade necessária restrita a uma demanda.


Por outro lado, quando trazemos essa ação para um patamar mais estratégico devemos ter em mente que grande parte das categorias deverão ter suas demandas previamente planejadas quantitativa e qualitativamente, inclusive com pleno conhecimento das funções, aplicações e grau de criticidade de cada uma. Quanto mais categorias a organização conseguir conhecer o suficiente para enriquecer o processo de planejamento, que será tratado a seguir, tantas mais serão as oportunidades de procura de alternativas de melhor valor, contratações mais efetivas e até mesmo redução dos custos operacionais de comprar.


Sob a denominação “Conhecimento do Mercado Fornecedor” podemos reunir uma gama de atividades focadas tanto em conjuntura de mercado, como no nível específico dos fornecedores. Ou seja, consiste em uma ação estruturada de pesquisa de informação, construção e organização desse conhecimento, bem como garantia de atualização constante. Sobre o particular da atualização, um dos grandes desafios, há diversas formas criativas de assegurar sua realização com método e economia de esforços.


Normalmente o caminho mais curto e menos custoso para o entendimento do mercado fornecedor começa pela estruturação do conhecimento já existente e disponível na organização, valorizando inclusive as especialidades dos profissionais que atuam ou atuaram na gestão dessas categorias, tanto no aspecto técnico como comercial. O conhecimento disponível indicará as brechas de informações não levantadas, que deverão ser buscadas no mercado ou em processos de benchmarking, bem como vícios que precisam ser desmistificados.


Atualmente muitas organizações começam a investir de forma estratégica na construção de catálogos de perfil de fornecedores, mediante ferramentas estruturadas de SRM (Suppliers Relationship Management). Essas organizações que constroem conhecimento relativo aos seus fornecedores demonstram acreditar em uma estratégia de sucesso adotada há mais tempo pelas áreas de vendas; refiro-me aos métodos de gestão do relacionamento com clientes denominados CRM (Customer Relationship Management) que já conquistaram a percepção de valor há mais tempo.


A verdade é que a observação e monitoramento dos movimentos de mercados e seus agentes confere aos participantes um fortalecimento estratégico, que via de regra se apresenta como diferencial competitivo em momentos de decisões importantes. Em outras palavras, na vida comercial tudo se passa de maneira aparentemente simples na maior parte do tempo, sem grandes percalços. Mas de tempo em tempo surgem crises para reacomodar ofertas, demandas e preços. Nesses momentos as alterações poderão ser significativas e impactar definitivamente o rumo dos negócios. E é exatamente nesses momentos que se percebe que o custo linear investido em conhecimento ao longo do tempo se pagou ao proporcionar a competência para encontrar o melhor desfecho possível para a crise.


No processo de entendimento, além das ações citadas acima, com certeza surgirão necessidades e oportunidades muito específicas de cada negócio e organização. A percepção das mesmas pelos profissionais envolvidos no programa de “strategic sourcing” também será um diferencial.


Uma última palavra sobre o processo de entendimento em geral. Não há dúvida de que se trata de um processo que dá margem a um alto grau de subjetividade e cujas conclusões podem levar a caminhos muito diferentes. Por isso a seleção do time e a garantia de seu alinhamento ao propósito e valores da organização se faz tão determinante da efetividade.


Planejar:


Uma vez construído um sólido entendimento da situação é chegado o momento de pôr mãos à obra em outra etapa importante de nosso programa de “strategic sourcing”.


A primeira e mais conhecida atividade de planejamento está relacionada com o estabelecimento das chamadas “Ondas de Negociação por Categorias”. Existe senso comum de que o planejamento se constitui na espinha dorsal de qualquer programa ou projeto, de vez que estabelece o escopo de atuação, a prioridade de tratamento e o respectivo cronograma de execução.


Sem um planejamento adequado o mais provável é que não se chegue a lugar algum. De uma forma mais metafórica, a relevância do planejamento pode ser ilustrada pela famosa citação “para quem não sabe onde (como) quer ir, qualquer caminho serve”, dita pelo Gato para Alice (no País das Maravilhas, de Lewis Carrol).


Voltando ao concreto, no caso específico de programas de “strategic sourcing”, grande parte dos elementos necessários à elaboração desse planejamento já foram levantados na etapa do entendimento, faltando agora organizá-los numa visão mais crítica e executiva, dando origem a um plano de ação claro, viável e passível de monitoramento.


Em essência, o planejamento do programa de “strategic sourcing” tem como objetivo alinhar a fila de projetos relacionados com cada uma das categorias, de forma a extrair o máximo do valor em custo e melhorias, no menor intervalo de tempo e na sequência mais racional em termos da relação entre o esforço a ser dispendido e os resultados esperados.


Se, por outro lado, não for estabelecido um planejamento com as características acima, temos uma enorme armadilha interna que potencialmente levará à frustração de expectativas de todos os públicos da organização de suprimentos. Digo isso porque a tarefa como um todo é grande e certamente não poderá ficar inteiramente pronta de uma só vez. Sendo assim, sem a devida transparência aos envolvidos, de quando serão endereçadas cada uma das questões, e a razão da escolha por priorizar algumas categorias, relegando outras para os momentos seguintes, provavelmente surgirá o sentimento de que a área de suprimentos está desempenhando mal e esses significativos fracassos poderão solapar a credibilidade da equipe.


Na elaboração desse planejamento é comum privilegiar os ganhos mais imediatos, comumente referidos como “low hanging fruits”. Mas, em contrapartida, é importante avaliar os grandes potenciais que serão obtidos apenas mediante maiores esforços em tempo e recursos, definindo para esses também o momento mais adequado.


Evidente que não há justificativa plausível para deixar de começar pela captura dos ganhos mais imediatos, mas não podemos nos esquecer que os projetos maiores nunca frutificarão se não forem iniciados. E ainda mais, se os recursos como um todo forem escassos e somente pudermos endereçar os projetos de curto prazo, ganhos potenciais que dependem de um pouco mais de tempo e recursos ficariam eternamente em estado latente. Esse dilema de planejamento é o mesmo no nível microeconômico como no macroeconômico; muitos se perguntam por que um país pobre, que sequer cuidou do atendimento de necessidades básicas, investe em alguns projetos de tecnologia avançada por exemplo. E a resposta normalmente se apresenta após um período, quando alguma ação estratégica iniciada lá atrás se prova o elemento fundamental de um grande e decisivo passo para o desenvolvimento.


Ainda em favor do planejamento detalhado, devemos lembrar que quem tem bom planejamento será mais efetivo no estabelecimento dos mecanismos de monitoramento dos resultados. E esses mecanismos abrem caminho para sistemas de avaliação de desempenho e correções de percurso, o que constitui parte fundamental da fase da qualificação mais adiante.


Executar:


Após esse giro pelas atividades de entendimento e planejamento, com certeza todos ficamos ansiosos por rolar ainda mais as mangas e mergulhar na execução propriamente dita. Também a disposição e disseminação das atividades dessa fase são mais objetivas e usualmente mais fáceis de ser compreendidas por toda a equipe e interfaces na organização.


As atividades são mais assemelhadas com as tradicionais de uma área de suprimentos, com alguns redirecionamentos e formatos mais elaborados. Todavia essa revisão e reordenamento da forma de executar as atividades pode significar toda a mudança nos resultados, conforme ficará claro nas definições abaixo.


A primeira ação, que denominarei de “Análise de Fornecedor”, é a nova roupagem do processo de seleção de fornecedores. Na verdade, no passado as empresas selecionavam os fornecedores a serem consultados por processos menos aprimorados mercadologicamente. Na nova versão, considerando que já temos um conhecimento aprofundado dos efetivos requisitos da compra ou contratação, que foram levantados na etapa do entendimento, poderemos focar mais objetivamente os provedores da melhor solução. Nesse momento é formalizado, muitas vezes, um pedido de informação (RFI), que proporcionará uma melhor análise dos fornecedores, com mapeamento das qualificações e relações comparativas entre eles, e evitando os vícios de análise e as negociações incorretas.


Na sequência de execução, temos o “Processo de Cotação”, que pode ocorrer de diversas maneiras diferentes e em consonância com as estratégias prescritas para cada categoria quando da análise da criticidade. Esse processo, em meu entendimento, não se restringe ao modelo de uma solicitação formal de cotação (RFP). Com a atual disponibilidade informacional, decorrente da tecnologia, surgiram formas criativas e inovadoras que permitem mais foco no resultado, levando em consideração as oportunidades específicas de cada categoria, mercado supridor, e até mesmo o momento da negociação.


E então chega-se ao tão esperado momento do “Processo de Negociação”, que tem sua liturgia própria, mas também envolve sua arte. Essa é a razão pela qual muito se refere a ciência da negociação versus a arte da negociação. E não resta dúvida que tem um pouco de cada uma. O lado científico pode ser objeto de treinamentos objetivos para desenvolvimento; a arte está ligada à sensibilidade e amadurece com a exposição e vivência dos profissionais envolvidos.


No processo de negociação tem sido crescente a utilização de uma série de ferramentas que foram inicialmente aplicadas no âmbito dos programas de “strategic sourcing” e vêm registrando resultados em inúmeras organizações, como as exemplificadas na lista abaixo:


  • TCO (Total Cost of Ownership) que contempla o estudo do custo total de cada alternativa, na cadeia de valor do negócio. Torna-se tanto mais aprimorado quanto melhor for conhecida a estrutura da operação, podendo envolver os custos de manutenção, diferenças na utilização e consumo energético, serviços agregados e até impactos de externalidades.

  • TVO (Total Value of Ownership) que contempla o estudo de todos os benefícios de cada solução; muito empregado para tomadas de decisão entre alternativas que direcionam resultados com valores funcionais diferentes.

  • Custo Objetivo (Should Cost) que leva em consideração decompor o produto ou serviço a adquirir em etapas de custeio acessível, permitindo uma visão clara dos custos do fornecedor, apesar de não obter do mesmo a planilha de custos;

  • Preço Objetivo (Target Price) que, em complemento ao custo objetivo, permite conjecturar um preço aceitável para ambos os lados na negociação;

  • Preço Aberto ou Planilha de Custos (Cost Breakdown) que consiste em negociar com parceiros que estabelecem uma relação de transparência nos custos que pode ser monitorada ao longo do tempo e propiciar os ajustes razoáveis de lado a lado;

  • Paridade de Preços Internacionais (Import Parity Price) através de cujo cálculo se estabelece um preço de equilíbrio para a aquisição no mercado doméstico;

  • Identificação de “cost drivers” das categorias e definição de regras de reajuste atreladas aos mesmos;

  • Comprar ou Fazer (Make or buy), uma análise que tem no mínimo a virtude de forçar aos profissionais o exercício de pensar fora da caixa;

  • Variabilização de custos, um método que implica muitas vezes em o fornecedor correr riscos de volume com a organização cliente, dando assim oportunidade ao desenvolvimento de parcerias robustas;

  • Relocalização de unidades dos fornecedores para otimização logística.


Uma vez bem explorada a etapa de negociação, o arremate por assim dizer do verbo executar é a “Implantação dos Acordos de Fornecimento” que constitui uma etapa crítica para o sucesso. É o momento de dar vida à criatura e garantir que tudo que foi planejado e negociado ocorra da maneira mais efetiva, tanto nos aspectos comerciais como nas questões de atendimento aos requisitos internos e pós-venda junto a todos os públicos internos na organização. Essa tarefa com certeza exige desdobro do time de suprimentos e somente será bem-sucedida com empenho e disciplina.


Diferentemente da negociação, em que é importante ousar, na etapa de implantação muitas vezes é recomendável ser conservador de início, para não perder uma boa ideia. Por exemplo, ao implementar grandes mudanças operacionais, há riscos inerentes ao processo. Muitas vezes grandes negociações são perdidas porque, na busca de capturar o ganho muito rapidamente, não se dá a devida atenção a algum detalhe operacional que põe tudo a perder. Implantações gradativas sempre proporcionam um melhor controle desses riscos.


Qualificar


Uma vez percorridas, de preferência com “maestria”, as fases de entendimento, planejamento e execução, o passo final e não menos relevante é a qualificação. Num processo que se pretende estratégico, a ação de “Qualificar” é fundamental.


Atualmente falamos da IOT (Internet of Things) de forma tão abrangente e inquestionável, que poderíamos por analogia falar de QOT, como sendo um processo amplo de qualificação das coisas (de tudo).


Vou destacar 4 ações importantes de qualificação que se aplicam de forma mais ou menos generalizada a qualquer processo de gestão, e especificamente nesse caso de suprimentos: a “Revisão da Estrutura e Organização de Suprimentos”, a “Seleção e Qualificação do Time”, e a implantação do “Sistema de Indicadores e Monitoramento do Desempenho” e do “Sistema de Gestão de Contratos”.


Quando se fala de “Revisão da Estrutura e Organização de Suprimentos” no plano de “strategic sourcing”, a referência não se limita a uma reestruturação funcional de área como é habitual nas organizações. Na realidade é mais do que isso, na medida que deve atender propósitos muito claros e mapeados de elevar a atuação de suprimentos para nível mais estratégico, nos moldes em que foi definido esse patamar no começo do artigo.


Sendo assim, tomando como base o planejamento e as estratégias identificadas na etapa do entendimento, a organização poderá, a depender do estágio atual, vir a ser totalmente reformatada, nos aspectos de estrutura, reporte, atividades, processos e pessoas. Trata-se sem dúvida de uma ação crítica para o sucesso e bastante sensível, demandando extrema responsabilidade dos executivos e consultores que liderarem o processo, sendo também amplamente compartilhada com os níveis dirigentes da organização e validada por esses e pares das interfaces.


É muito comum nesse particular da revisão estrutural a adoção de formas menos departamentais e mais orgânicas, com funções distribuídas através de células flexíveis, de acordo com as estratégias de negociação também definidas previamente. Estou me referindo a modelos de organização híbridos, nem totalmente centralizados e nem totalmente descentralizados, proporcionando a adoção de diferentes formas de suprir a organização, dentre os quais temos como exemplos:


  • Catálogos eletrônicos de fornecedores e ferramentas de pedido direto pelo usuário via internet, para compras de menor valor e complexidade, dando oportunidade a grandes reduções de custos operacionais;

  • Células de compras descentralizadas e próximas a unidades operativas, para atendimento de compras com requisitos específicos eminentemente locais e normalmente sem sinergia com as compras de outras unidades;

  • Serviços de compras compartilhadas (Shared Services) para negociação e compra de categorias de consumo generalizado na organização, garantindo contratações com economia de escala e economias operacionais;

  • Células de negociação especializadas em categorias consideradas estratégicas e com grande potencial de alavancagem de valor, via economias e melhorias.


Para assegurar a implantação e operação efetiva dos modelos de suprir mencionados acima, é fundamental a “Seleção e Qualificação do Time”, ou seja, a constituição de equipe adequada e corretamente localizada através da estrutura para atuar conforme sugerido.


Isso muito provavelmente significará uma enorme mescla de talentos já existentes na estrutura com a busca de novos talentos capacitados a fazer face aos novos desafios definidos. Os executores da estratégia do programa de “strategic sourcing” deverão ter experiência suficiente nessa estruturação e disponibilidade para investir um tempo razoável nessa busca, principalmente considerando que muitas das qualificações necessárias não se testam em avaliações tão objetivas, pelo contrário envolvem boa dose de perspicácia e conhecimento próprio do que se almeja, por ocasião dos chamados processos de “assessment”.


Para garantir a efetividade da estrutura e do time definidos, temos o “Sistema de Indicadores e Monitoramento do Desempenho”. Numa primeira abordagem simplificadora, já podemos definir que a nova organização de suprimentos deverá ter no mínimo 3 famílias básicas de indicadores de desempenho a monitorar: indicadores de desempenho físico da estrutura, indicadores conjunturais de negócio e indicadores de negócio por categoria. Vou detalhar um pouco melhor cada um deles:


  • Os indicadores de desempenho físico da estrutura são aquele conjunto de métricas que seguem a operação, assegurando desempenho em quantidade e qualidade dos responsáveis por cada função, atendimento dos SLAs (Service Level Agreements) alinhados com público interno e adoção de práticas de excelência reconhecidas no mercado;

  • Os indicadores conjunturais de negócio são aquele conjunto de indicadores que acompanham a aderência das práticas comuns de negócio aos níveis desenhados no planejamento estratégico e respectivas mudanças no mercado, por exemplo, prazos de pagamento objetivos, custos financeiros praticados na aquisição, métricas de inflação interna geral e por grupos de categoria/mercado;

  • Os indicadores de negócio por categoria são aqueles indicadores que seguem de perto o desempenho das negociações específicas versus seus respectivos mercados, “cost drivers” envolvidos na formação de preços e outros, muito próximo de uma inteligência de mercado reversa aplicada a cada categoria/mercado.


Não há dúvida que pela própria dinâmica dos indicadores sugeridos acima, temos o potencial explosivo de acabar por ter muitos indicadores e isso pode acarretar uma tarefa insana de monitoramento, dando margem à banalização e burocratização do processo, eliminando seu viés estratégico, como de fato se observa em muitas organizações.


Sendo assim, na escolha e definição dos indicadores, devemos sempre ter em mente que menos pode ser mais. O importante é escolher o indicador que realmente reflete a realidade que se deseja acompanhar, de maneira mais ampla e objetiva possível. Os especialistas nesses indicadores, constatada uma variação indesejada ou necessidade de correção de rumo, sempre saberão como proceder a análise pontualmente mais detalhada, mediante a decomposição do indicador em itens específicos.


O monitoramento dos indicadores, tanto para avaliação de desempenho, quanto para as imediatas correções de percurso, é normalmente conduzido em uma reunião modelo comitê, em que os temas são apresentados pelo “dono do chapéu” a seus pares, de maneira transparente e desprovida de maquiagem. O foco nessas reuniões deve ser sempre construtivo e com abertura a novas ideias, nunca punitivo. Isso passa pela criação na equipe de um sentimento de desprendimento e negação da postura eu/nós versus ele(s). Todos são responsáveis solidários pelos resultados e um bom mecanismo de “job rotation” pode garantir isso ao longo do tempo.


A quarta e importante ação de qualificação, o “Sistema de Gestão de Contratos”, garantirá que todos os negócios sejam administrados em relação aos seus prazos de reajuste, término de vigência e até revisões programadas conforme a estratégia definida para cada categoria. Quando visto de uma perspectiva exclusivamente jurídica, poderia ser dito que esse sistema de gestão contemplaria apenas os contratos formais da empresa. Na minha opinião, na perspectiva de suprimentos, a sistemática deve dispor de ferramentas de controle dos contratos e das demais negociações firmadas em acordos menos formais, constituindo-se em ferramenta integral de gestão do programa de “strategic sourcing”.


Conclusão:


Conforme proposto no início do artigo busquei dar um enfoque sintético a um conjunto relativamente amplo de ações que denominamos programa de “strategic sourcing”.


Foram levantados fatores críticos para uma implementação bem-sucedida, elencados exemplos relevantes e definida uma ferramenta para facilitação do processo de apresentação e validação do programa; a estrutura dos 4 verbos, entender, planejar, executar e qualificar.


O objetivo final foi a demonstração do quanto um programa de “strategic sourcing” pode ser ajustado aos diferentes tipos e tamanhos de organização; e da mesma forma ser flexível para contemplar diferentes objetivos, quer sejam de ganhos econômicos nas aquisições, qualificação de processos, melhorias de qualidade dos produtos ou reduções nos custos operacionais.


Por conta dessas características pode-se afirmar que é um programa acessível a qualquer tipo de organização e, sem margem de dúvida, com vocação para proporcionar benefícios a qualquer uma delas quando executado com disciplina e foco.


Mas, como tudo na vida, exige o empenho de um certo esforço a ser dispendido para percorrer um caminho que não é curto. Caminho esse nem sempre direto e exato, pois pode nos levar através de processo de busca, tentativa e aprendizado.


Mas, independentemente do esforço empenhado, não tenho notícia de uma organização que, após empreendida a implementação de um programa de “strategic sourcing”, decide retroceder a modelos operacionais anteriores e abrir mão dos benefícios certamente conquistados.


Pelo contrário, a todo momento conhecemos empresas que demonstram claramente a satisfação com os resultados obtidos e inclusive disponibilizam a sua experiência para “benchmarking” de mercado.


Meditei sobre esse sentimento de um certo orgulho que percebo disseminado entre os profissionais que participaram de programas de “strategic sourcing” em muitas empresas. E encontro uma e apenas uma razão indubitável: eles sentem que o trabalho realizado realmente mereceu a adjetivação de estratégico.

Fernando Grobman

innovativa - Executivos Associados

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