Strategic Sourcing - um programa que, após sua implantação, ainda assegura captura de resultados por


Em artigo publicado, em janeiro deste ano, sobre os desafios para implantação de um programa de strategic sourcing, eu discorri sobre abordagem metodológica, ações fundamentais e ferramentas usualmente integrantes desse forte movimento nas empresas para elevar o patamar de ser e fazer o seu sourcing.


A metodologia, dentre diversas formas pelas quais poderia ser definida, consiste em adotar abordagens sistemáticas de entender e mapear oportunidades potenciais, avaliá-las e hierarquizá-las por critérios de viabilidade econômica e operacional, criando em seguida dispositivos para implementá-las e monitorá-las.


A sequência comumente adotada nos programas de strategic sourcing, as chamadas ondas de negociação das categorias, deixa implícito, como não poderia deixar de ser, que uma “rodada” se conclui, para cada categoria, com a implementação operacional dos acordos de fornecimento.


E de fato se conclui, por algum tempo. Sabemos que na prática empresarial, por mais rica que seja a identificação de oportunidades, há necessidade de tomar uma decisão e estabelecer um patamar operacional - que nesse caso é o acordo de fornecimento -, muitas vezes baseado no factível de imediato e não no ideal, esse último nem sempre possível de atingir no curto prazo – ou na 1ª rodada de strategic sourcing de cada categoria. Essa postura significa deixar a prancheta e pular no mundo real, tomando uma decisão que norteará a operação por um determinado prazo e em determinadas circunstâncias, com o significado de ser a melhor decisão para o momento, o famoso “o que temos para hoje”.


Ocorre, entretanto, que o programa de strategic sourcing é desenhado para assumir a característica de processo de melhoria contínua, instalado e com desdobramentos futuros planejados ou a explorar.


É nesse momento que a curiosidade do profissional de suprimentos se foca automaticamente no que vem à frente. Algo que talvez não seja salientado na proporção do seu merecimento, mas que é amplamente reconhecido nas empresas que passaram por esses programas de transformação nas práticas de compras.


Refiro-me ao legado de todo o trabalho estrutural que foi desenvolvido na 1ª rodada de cada categoria e que, bem documentado, mantido, e ampliado, irá gerar frutos por um longo tempo.


Teremos assim, em algum momento, as 2ª (s) rodadas de cada uma das categorias, que fatalmente ocorrerão de acordo com os prazos, validades e oportunidades das negociações realizadas na 1ª rodada. Nessa 2ª rodada, podemos ter a expectativa de colher alguns resultados potenciais em função do trabalho feito originalmente na 1ª rodada:


  • Sustentar e replicar para a 2ª rodada o patamar estratégico atingido na 1ª rodada para cada categoria, impedindo assim o retrocesso;

  • Continuar as ações planejadas e com prazo longo de maturação, ou que por alguma razão não puderam ser implementadas na 1ª rodada de negociação da categoria;

  • Estabelecer mecanismos de gestão do risco de fornecedores, tirando partido da pesquisa e aprendizado promovido no mercado para fundamentação da 1ª rodada.


Esse processo contínuo de captura de melhorias e ganhos, decorrente de alguns passos obrigatoriamente explorados durante a execução da 1ª rodada de negociação do programa, é o foco do presente artigo, conforme será tratado em cada um dos exemplos comentados a seguir.



A sustentação e os desdobramentos do resultado por conta da acuracidade no entendimento do “modelo de TCO” (Total Cost of Ownership)


Vamos inicialmente nos concentrar no entendimento deste caso, que talvez seja o mais simples e evidente.


Na estruturação da 1ª rodada de negociação, no contexto de strategic sourcing, sempre é realizada a etapa fundamental de entendimento da cadeia total de custos relacionados à categoria, a chamada modelagem do TCO. A acuracidade com que essa tarefa tenha sido realizada é determinante para a sustentação das marcas obtidas, ou até mesmo a busca de resultados mais estendidos ao longo do tempo.


De princípio já devemos considerar que a escolha de um modelo de TCO consistente para a valoração da cadeia de custos de cada categoria deve ter sido a alavanca para sair de uma situação anterior – o baseline - em direção ao novo acordo de fornecimento. A ferramenta terá proporcionado entendimento e alinhamento com os fornecedores, resultando na estrutura do preço base e mecanismo de reajuste futuro negociados.


Ainda mais, a escolha do modelo de TCO, de forma consistente e reconhecidamente justa pelas partes, significa o momento em que são deixadas para trás as negociações ultrapassadas e baseadas no jogo de “soma zero” – quando uma parte ganha, a outra perde. Também são superadas as ofertas com os preços promocionais para conquista do cliente, mas que mudam radicalmente de patamar numa 2ª rodada de negociações. Da mesma forma os mecanismos de reajuste que nada tem a ver com o modelo de TCO fundamentado em bases concretas e alinhado entre as partes, que abrem espaço para descolagem dos preços ao longo do tempo em relação à prática de mercado e acabam por anular a condição inicialmente negociada.


Assim, como consequência da boa modelagem de TCO estruturada para a 1ª rodada, temos o início pelo menos, ou o famoso “fio da meada”, para retomar tratativas referentes à 2ª rodada. O fato de haver um racional aceito entre as partes num primeiro momento é vetor para a continuação lógica da negociação. E isso não quer dizer que as partes estão engessadas, apenas propicia a retomada das tratativas e impõe sempre que, mudanças e ajustes que se façam necessários, seguirão os mesmos passos de exploração e entendimento que foram percorridos quando da construção do modelo de TCO original.

Partindo dessa modelagem de TCO original, é de se esperar que numa 2ª rodada de negociações ocorram potencialmente três cenários, que chamaremos de situações “A”, “B” e “C”, nas quais respectivamente as condições de mercado se mantêm inalteradas, ou se alteram para situações mais restritivas, primeiro para o vendedor e por último para o comprador.


Na situação “A”, pelo fato do modelo de TCO construído na 1ª rodada permanecer muito aderente à realidade de mercado e à cadeia de suprimentos, quando da 2ª rodada de negociação, ocorre uma tendência ou fundamento para se implementar a renovação da negociação sem alterações radicais das condições, por um novo período. Isso é o que podemos chamar de sustentar na 2ª rodada o patamar estratégico atingido na 1ª rodada para cada categoria, impedindo o retrocesso.


Na situação “B”, quando encontramos um contexto para a renegociação mais restritivo para a parte vendedora, o que é muito frequente em mercados com competitividade crescente, percebe-se que pode haver fatores já previstos e planejados na 1ª rodada, ou simplesmente inesperados, decorrentes de inovações ou outros fatos relevantes. Por qualquer das razões, as condições atualizadas para aquisição da categoria devem ser melhores para o comprador do que as obtidas na 1ª rodada.


Quando essas situações são previstas e planejadas, o fato pode ser tratado já na 1ª rodada com a inclusão, nos dispositivos de ajuste, de parcelas de produtividade, competitividade, ou outras quaisquer. Exemplos em que essa situação ocorre não faltam. Tomemos apenas um: fórmulas setoriais que consideram evolução de custos de energia e o conhecimento de que no meio do caminho o fornecedor terá potencial para migrar para uma posição mais competitiva, num mercado aberto e em conjuntura de aumento de disponibilidade de fontes de energia de menor custo. Essa é uma típica vantagem competitiva futura que pode ser compartilhada no modelo de TCO, acarretando uma melhoria previsível nas condições de aquisição.


Para a hipótese dos fatores inesperados, decorrentes do surgimento de inovações inerentes aos mercados em constante transformação, o racional de TCO alinhado na 1ª rodada poderá ser aprimorado com um fator de flexibilidade alinhado entre as partes, amparado por diversas ferramentas como benchmarking ou publicações setoriais que estabelecem parâmetros para a visibilidade das condições de fornecimento mais atuais no mercado.


Por último, na situação “C” - em que as condições de mercado para a categoria, à época da 2ª rodada de negociação, se tornam mais restritivas para o comprador - também é necessário contemplar os mecanismos de restabelecimento do equilíbrio justo entre as partes.


Analogamente à situação “B”, a situação “C” pode se dar de maneira planejada estrategicamente, por questões como crescimento conhecido da demanda e falta de investimentos em capacidade de abastecimento. De outra forma, também há questões inesperadas, alterações radicais de mercado envolvendo novas aplicações que absorvem a oferta disponível e geram escassez, ou catástrofes, tais como a perda de capacidade produtiva por acidentes insuperáveis no curto prazo e muitas outras.


O fato é que pressões de mercado podem tornar insustentáveis as mesmas condições de fornecimento e o estabelecimento de um novo patamar de equilíbrio é a decisão de bom senso. O aspecto importante é que o correto modelo de TCO construído auxiliará as partes a dimensionar, precisa e adequadamente, o impacto dessas novas condições, mantendo asseguradas as parcelas não afetadas do negócio, que são decorrentes do relacionamento entre as partes e não de circunstâncias de mercado. Dessa forma, ainda que ocorram as condições desfavoráveis ao comprador definidas na situação “C”, a modelagem racional de TCO fará com que os aumentos de custo ou prejuízos sejam mitigados, pela segurança de que somente serão repassados os impactos mensurados em bases concretas, assim como o impedimento de repasses adicionais não fundamentados.


Os exemplos acima mencionados baseiam-se, enormemente, num modelo mental e jurídico de negociação que contempla a busca do equilíbrio econômico dos contratos, ao contrário da simples manutenção de condições contratuais em bases que já se alteraram.

Isso porque, modernamente, as negociações baseadas em acesso privilegiado a informações exclusivas e não alinhadas com os parceiros comerciais, ou seja, que não levam à construção de um modelo de TCO aceito entre as partes, constituem um caminho certo para vantagens temporárias, que acabam sendo mais do que superadas pelo custo da ruptura de contratos e descontinuidade dos negócios.



A implantação tardia de “Modelos de Fornecimento” identificados na 1ª rodada de cada categoria e que se tornam viáveis ou atrativos ao longo do tempo


Uma outra etapa básica que ocorre nos processos de strategic sourcing das categorias é a identificação de Modelos de Negócio ou Modelos de Fornecimento. Trata-se de uma atividade que identifica muitas oportunidades para serem capturadas ao longo do tempo, desde que devidamente documentadas ou endereçadas para implementações futuras.

É inerente à metodologia, pela própria definição de abordagem sistemática para entender e mapear oportunidades potenciais, como dito acima, que inicialmente haja o incentivo para pensar a cadeia de suprimentos de uma forma inovadora, livre das amarras do convencional. Esse é o famoso pensamento fora da caixa, diferente do “é porque simplesmente sempre foi assim”. Por isso num primeiro momento obtém-se uma lista longa de soluções possíveis, ou nem tanto.


Nessa lista longa são aventados novos modelos de fornecimento radicalmente inovadores e que, quando viáveis, poderão impulsionar as verdadeiras viradas, disruptivas e que inauguram uma nova realidade de custos, competitividade e segurança operacional.


Em um segundo momento, pela própria objetividade do processo, bem como a famosa e já mencionada necessidade de adotar uma decisão, ainda que por um certo tempo, desemboca-se num pensamento mais convergente, cujo resultado é uma lista curta, na qual algumas dessas soluções mais arrojadas e distantes são descartadas, ou postergadas, pelo menos por ora, e ficamos com um rol menor de alternativas para possível implementação imediata, que serão ordenadas por dificuldades e custo versus expectativas de ganhos e melhorias.


Assim é, na maioria das vezes, a negociação e implementação dos acordos de fornecimento da 1ª rodada de cada categoria. Muitas das categorias serão objeto da dita solução “é o que temos para hoje”. Algumas categorias, talvez muito poucas, serão escolhidas para implementação de alterações radicais do modelo de fornecimento neste momento.


Essa postura, talvez conservadora, decorre em parte da oposição de empecilhos de diversas naturezas à implementação das mudanças. Os mais óbvios são ligados a questões de mercado, logística, tecnologia disponível, critérios para liberação de recursos para investimentos não considerados prioritários ou, muito frequentemente, compromissos anteriores da empresa, que ainda precisam ser cumpridos por algum prazo ou teriam um alto custo indenizatório, a partes ou pessoas, para antecipar a mudança.


Mesmo que empecilhos não existissem ou pudessem ser facilmente superados, o fato de considerar a implementação de modelos de fornecimento radicalmente diferentes, simultaneamente em uma ampla gama de categorias, a despeito de serem oportunidades fantásticas, envolve a necessária consideração do risco agregado para a continuidade operacional.


Assim, de uma longa lista levantada de oportunidades, concluiremos após as devidas considerações acima que algumas talvez não sejam viáveis nunca. Outras guardarão oportunidades latentes fantásticas para um segundo momento, porém de difícil ou muito custosa implementação imediata. E apenas uma das alternativas mapeadas será a escolhida para a dita decisão de 1ª rodada.


Mais adiante, no momento da 2ª rodada de negociação da categoria, entretanto, as grandes oportunidades latentes e não implementadas poderão, talvez, estar em seu novo estágio de maturidade, ou seja, prontas e tinindo para implementação e captura dos ganhos e melhorias, tornando-se a grande solução do momento. E nesse caso temos mais um fruto tardio de um programa de melhorias cujos subprodutos vão se dando ao longo do tempo.


O sempre valioso “Entendimento do Mercado Fornecedor”


Em um processo de strategic sourcing podemos imaginar que, a partir da análise da Matriz Estratégica, uma razoável porção das categorias tenha sido posicionada nos quadrantes com alta complexidade de mercado, ou seja, em situações nas quais a empresa tem ciência de uma condição de vulnerabilidade a fatores externos – inerentes a mercados e significativamente fora do seu controle.


A reação a essas ameaças à continuidade operacional é a adoção das estratégias de suprimento focadas em longo prazo, parcerias e outros vínculos colaborativos. Estratégias essas que implicam em focar numa quantidade seleta de fornecedores com os quais construímos relacionamentos feitos para durar. E não se questiona o valor dessas estratégias, que serão certamente as escolhidas para muitas das negociações desde a 1ª rodada.


Por outro lado, com esse tipo de encaminhamento das decisões, o pior dos cenários seria o efeito de enclausuramento, limitando os relacionamentos comerciais aos poucos fornecedores com os quais foram fechados os acordos de fornecimento.


Esse tipo de postura seria, em outras palavras, deixar-se absorver pela zona de conforto proporcionada pela existência de fornecedores cujo vínculo é intenso, via de regra com serviços e outros diferenciais agregados a sua oferta, tais como gestão dos estoques no cliente, atendimento plenamente ajustado à curva de demanda, desenvolvimento de produto de forma colaborativa, especificações diferenciadas, logística dedicada e muitos outros.


E essa armadilha não é exclusivamente danosa à empresa cliente. O grupo de fornecedores envolvidos nesse tipo de fornecimento, se entregues a uma postura limitante, também pode ser profundamente prejudicado. Ambas as partes podem padecer com a “colocação de todos os ovos na mesma cesta”.


Ocorre, entretanto, e isso é importante salientar, que o processo de strategic sourcing, no movimento imediatamente anterior à decisão de fechar parcerias e vínculos de longo prazo, necessariamente promoveu uma pesquisa para entendimento do mercado fornecedor, do mais amplo calibre. Isso porque não se limitou a conhecer a oferta de um rol de fornecedores com os quais a empresa se relacionava. Pelo contrário, metodologicamente forçou o olhar amplo de uma grande angular, somado ao olhar distante da teleobjetiva, propiciando alternativas fora do padrão e muitas vezes globais.


Esse estudo sistemático do mercado fornecedor deve estar documentado e vivo na cabeça dos responsáveis pela categoria. E o produto desse investimento em tempo e esforço não pode simplesmente ser engavetado. Em outras palavras, o conhecimento adquirido precisa ser mantido e monitorado, independentemente do envolvimento de fornecedores e mercados não ativos para a empresa.


Esse combinado do estudo para entendimento do mercado fornecedor, com a postura de monitoramento do mesmo ao longo do tempo, confere flexibilidade e segurança às decisões tomadas no âmbito do processo de strategic sourcing de cada categoria, garantindo uma boa velocidade de resposta contingencial a qualquer nova situação que se apresente. Em suma, poderíamos dizer que a estratégia de fornecimento de longo prazo mais efetiva contempla seus fornecedores parceiros e o plano de contingência na cadeia de suprimentos, através dos mesmos fornecedores e outros. E essa competência instalada, agregando resiliência ao sistema de suprimentos criado, é considerada mais um fruto tardio e duradouro decorrente da implementação da metodologia.


Conclusão


A metodologia de strategic sourcing tem o apreço dos profissionais da área de suprimentos pela segurança que sentem na consistência de atingimento de resultados a.) econômicos (fortemente baseados no TCO); b.) de competitividade (na medida que busca inovação e competitividade na definição dos modelos de fornecimento); e c.) de gestão da continuidade e risco operacional (mitigando esses riscos na cadeia de suprimentos). E mais até do que isso, tem o visível e crescente patrocínio da alta gestão das empresas.


Entretanto, conforme insistentemente lembrado e “martelado” acima, toda essa condição não se dá exclusivamente pela percepção de um trabalho localizado, com entrega pontual de resultados e fim.


Muito pelo contrário, exemplos não faltam, e os casos acima são apenas ilustrativos, de que a metodologia se traduz num processo contínuo, que tem sim um momento de grandes entregas e mudança de patamar estratégico na maneira de fazer o sourcing na empresa, mas além disso continua entregando seus subprodutos ao longo do tempo, mediante a visita constante aos elementos essenciais levantados, entendidos e planejados.



Fernando Grobman

innovativa - Executivos Associados

faleconosco@innovativa.com.br

www.innovativa.com.br

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