Interim Management - Controladoria

 

Empresa Americana com atuação global, pioneira no desenvolvimento de produtos especializados para as indústrias de veículos agrícolas, construção e fabril, necessitava de apoio na área de Controladoria - Gestão dos Controles Internos relacionados a administração das receitas, custos e despesas, bem como nos diversos relatórios para a matriz.

 

Ação

 

• Implantação de novos controles internos e melhoria nos controles já existentes.

• Acompanhamento por fases do fechamento contábil mensal, fazendo com que se identificasse cada variação no resultado, com os correspondentes ajustes de parâmetros no sistema integrado da empresa.

• Definição dos responsáveis pela solução de eventuais pendências e ajustes fiscais.

• O Planejamento Financeiro (Budget, Forecast e Actual) e seus comparativos mensais, acumulado e anual foram alterados para atender as necessidades dos gestores locais e da matriz.

• Os Relatórios foram analisados e redefinidos de forma a melhorar a acuracidade, otimizar a gestão e apontar a tendência do negócio.

 

Resultados

 

Em seis meses de Interim Management de Controladoria, foram obtidos os seguintes resultados:

​

• Fechamento contábil no sistema integrado (ERP) da empresa está sendo finalizado um dia antes do prazo estipulado pela matriz. Os parâmetros do sistema foram configurados de forma correta;

• Todos os livros fiscais estão de acordo com a contabilidade;

​​

Planejamento Financeiro (Budget, Forecast e Actual) e seus comparativos estão atendendo as necessidades dos gestores locais e da matriz. Todas as variações são devidamente esclarecidas.

​

​

​

​

Implementação de Shared Service

 

Grande grupo econômico nacional composto por 11 empresas atuantes em segmentos diversos, como indústria, automação bancaria, telecomunicações e logística decidiu centralizar os serviços financeiros num Centro de Serviços Compartilhados próprio.

 

Ação

​

• Os times envolvidos de cada empresa, que perfaziam 89 pessoas foram transferidas para um novo endereço.

• Dada a diversidade e peculiaridade de processos de cada empresa, foi estabelecido um cronograma de revisão e identificação de similaridades e redundância nas atividades dos diversos times.

• Foi priorizada a padronização das atividades de contas a pagar nacional e internacional, bem como das rotinas de tesouraria.

• Atividades relacionadas que eram realizadas nas unidades fabris em outros estados foram convertidas em centros de input de dados para que o Shared Service operacionalizasse as ações necessárias.

• Mapeamento e mecanização das atividades de cobrança, respeitando as peculiaridades de cada segmento.

​

Resultados

​

• Centralização de todas as atividades financeiras, com consequente ganho de escala sobre os processos;

• Padronização das politicas, processos e procedimentos e centralização dos controles;

• Redução de contas correntes e respectivos controles com ganho de eficiência financeira no caixa do grupo;

• Redução do quadro de pessoal, tanto nos escritórios administrativos (42%) quanto nas unidades fabris;

• Ganho de agilidade na condução dos processos, eficiência dos controles e redução de tempo na confecção dos relatórios gerenciais e contábeis.

​

 

 

Reestruturação do Processo de Venda ao Setor Público

​

Grupo econômico com forte participação no segmento de bens de consumo e vendas ao setor público, experimentava fortes perdas em seus negócios, boa parte por atraso dos pagamentos pelos seus clientes públicos ou pelo não recebimento dos valores e aplicações de pesadas multas.

Como última etapa do processo, o Departamento de Cobrança estava sendo constantemente chamado a justificar as razões pelo não recebimento, sem ter efetiva responsabilidade sobre o problema ou liderança na solução.

 

Ação

 

• Revisão dos valores em aberto no Contas a Receber e análise das causas que geravam o atraso na liquidação do pagamento pelo cliente, aplicação de multas ou o não pagamento dos títulos em aberto;

• Analise do histórico dos índices de inadimplência e efetiva perda financeira versus a política de provisões de perda em vigor, junto à análise do prazo de financiamento das vendas ao setor público;

• Constituição de um time multidisciplinar para acompanhar todas as etapas internas e externas das licitações ganhas, até o efetivo pagamento.

 

Resultados

 

• Determinou-se que a liderança do processo fosse da área comercial, não só na venda, mas em toda a cadeia, com monitoramento e acompanhamento de cada etapa e ações corretivas, se fosse o caso.

• Foram identificadas diversas lacunas nos processos de suprimento, produção, faturamento, logística e pós-vendas que acarretavam pendências de todo tipo, muitas vezes de materialidade irrelevante, mas que impediam o órgão público de atestar que a venda foi efetivamente finalizada e autorizar o pagamento;

• Ao departamento de Contas a Receber ficou a incumbência de verificar junto ao cliente a existência de pendencias que pudessem acarretar o atraso nos pagamentos ou aplicação de multas por descumprimento do edital, reportando os casos aos times responsáveis;

• Acompanhamento jurídico para prevenir possíveis desdobramentos pelas falhas ocorridas;

• Foi adotada uma política de provisão aderente ao histórico de perdas efetivas da empresa.

• Adequação do prazo de financiamento ao setor público consistente ao cumprimento de todas as etapas necessárias, com consequente redução do índice de inadimplência e provisão de perdas.

​

​

​

Descentralização dos Serviços Compartilhados

 

Um conglomerado americano de empresas multinacionais decidiu realizar um spin-off de uma de suas divisões.

Foram quase 7 anos na tentativa de vender a divisão até a nossa participação no processo.

Era necessário a criação de uma nova estrutura administrativa e de controle para que a nova empresa pudesse ter seu valor e fosse independente para uma possível venda ao mercado e fomos responsáveis pelo novo modelo financeiro, tínhamos a tarefa desenhar e operacionalizar toda a área financeira.

 

Ação

 

• Mapeamento dos processos das áreas de Controladoria, Contabilidade,  Tesouraria, Contas a Receber e a Pagar;

• Admissão de todos os profissionais necessários para a realização de todas as tarefas conforme determinado no mapeamento realizado;

• Criação das novas áreas, com integração com as demais áreas da divisão como engenharias, qualidade, manutenção e tornando uma divisão em empresa.

​

Resultados

 

• Depois de 7 meses  toda a operação da nova empresa já estava operacional e reportando a matriz;

• Balanço contábil e resultados bem como os profissionais , atuando de forma independente e transparente;

• Foram necessários apenas mais 4 meses de operação no novo modelo para que houvesse interesse do mercado na aquisição da nova empresa.

​

 

 

Relatório de  Despesas de Viagens

​

Em uma grande empresa nacional de Engenharia de Bens de Capital, tínhamos um problema relacionado a quantidade de viagens realizadas e a dificuldade operacional em contabilizar os relatório de despesas no período de competência, sendo que:

 

• O volume dos relatórios e os documentos  relativos a eles, eram em volume muito grande  e uma dura batalha nas análises e veracidade dos documentos em tempo hábil;

• Os valores envolvidos nos relatórios eram relevantes e era necessário apropriar os custos nos projetos

• A conferencia e aprovação pelos gerentes da áreas  atrasava e dificultava os lançamentos contábeis e seus respectivos acertos no departamento financeiro.

• O departamento contábil registrava os adiantamentos e aguardava os acertos que demoravam muito tempo, gerando uma perda financeira considerável para empresa.  

​

Acão

​

• Juntamente com o área de TI, criamos uma solução via portal Web, na qual os viajantes passaram a fazer os relatórios on-line, este procedimento foi normatizado de acordo com o plano de contas contábil integrado com o departamento financeiro, desta forma todos os  funcionários e viajantes solicitavam numerário para uma viagem diretamente pelo portal Web.

• Os departamentos financeiro e contábil  passaram a efetuar somente as conferências on-line e as integravam diretamente na base contábil, sem a necessidade de redigitação dos relatórios na contabilidade.

 

Resultados

 

• Com o novo sistema e os novos procedimentos implementados, conseguimos eliminar o retrabalho da área contábil e financeiro;

• Redução do tempo de devolução dos adiantamentos efetuados aos viajantes e funcionários em trânsito;

• Os custos dos projetos passaram a ser contabilizados dentro do período de competência;

• A qualidade da informação melhorou muito e os custos com processos e pessoas tiveram uma redução em 10%.

​

​

​

Benefício Fiscal sobre faturamento de empresa de serviços

​

A maior administradora de consórcio do Brasil, situada no município de São Paulo, com alíquota de ISS de 5% incidente sobre faturamento bruto, buscava redução no recolhimento de impostos com foco nas melhores práticas de Governança Corporativa.

​

Não havia benchmarking com outras administradoras de consórcios, nem mesmo análise das estruturas destes municípios em questões de demografia, transporte público, infraestrutura (telefonia / internet / energia elétrica / serviços públicos ) e disponibilidade de imóveis para compra ou locação para instalação da sede.

 

Era necessário analisar o local de residência de cada colaborador para aferir distância entre local atual de trabalho e futura localização da nova sede, bem como custo e tempo de deslocamento de transporte atual com projeção para a localização da nova sede.

 

Acão

​

• Realizamos benchmarking no mercado local e mapeamento da infraestrutura municipal e das oportunidades de benefícios fiscais;

• Avaliação do mercado imobiliário;

• Mapeamento da movimentação de cada colaborador residência/trabalho e projeção para cada novo município e possível sede, com avaliação de custo e disponibilidade de transporte público, bem como a possibilidade de frota de ônibus;

• Avaliação e validação junto ao Jurídico;

• Avaliamos legislação do Banco Central do Brasil para regularidade da transferência das atividades. 

 

Resultados

 

Implementamos com sucesso o projeto de redução da carga tributária do ISS, com total conformidade com a legislação e minimizamos os impactos em desligamentos por não aceite dos colaboradores e proporcionando uma economia anual da ordem de R$ 60 milhões.

​

​

Terceirização de back office de análise de crédito

​

Braço financeiro de montadora, buscava eficiência operacional com agilidade e inovação no processo de análise dos documentos da formalização dos créditos concedidos para escoamento da produção, evitando o aumento do quadro de headcount proporcionalmente ao crescimento dos negócios, sem afetar o clima organizacional.

 

Havia dificuldade em identificar uma empresa prestadora de serviços com forte know-how, com boas práticas de governança e sistema de segurança da informação eficiente.

​

Acão

 

• Efetuamos uma projeção de negócios, com estimativa de crescimento e necessidades de infraestrutura e headcount;

• Identificamos os principais prestadores de serviços;

• Iniciamos um processo de “job rotation” junto aos profissionais envolvidos, considerando a experiências dos colaboradores;

• Mapeamos toda a logística de movimentação da documentação de formalização dos processos de concessão de crédito e rastreabilidade destes processos;

• Levamos em consideração a legislação durante todo o processo.

​

Resultados

 

Transferência  gradativa das atividades para análise da eficiência do novo processo, proporcionando o aproveitamento de 100% dos profissionais existentes na atividade de back office e melhorando o fluxo operacional com ganhos de  agilidade nas análises e redução de custo substancial.

CONTATO innovativa