nossos CASES

FINANÇAS

Interim Management - Controladoria

 

Empresa Americana com atuação global, pioneira no desenvolvimento de produtos especializados para as indústrias de veículos agrícolas, construção e fabril, necessitava de apoio na área de Controladoria - Gestão dos Controles Internos relacionados a administração das receitas, custos e despesas, bem como nos diversos relatórios para a matriz.

 

Ação

 

  • Implantação de novos controles internos e melhoria nos controles já existentes.

  • Acompanhamento por fases do fechamento contábil mensal, fazendo com que se identificasse cada variação no resultado, com os correspondentes ajustes de parâmetros no sistema integrado da empresa.

  • Definição dos responsáveis pela solução de eventuais pendências e ajustes fiscais.

  • O Planejamento Financeiro (Budget, Forecast e Actual) e seus comparativos mensais, acumulado e anual foram alterados para atender as necessidades dos gestores locais e da matriz.

  • Os Relatórios foram analisados e redefinidos de forma a melhorar a acuracidade, otimizar a gestão e apontar a tendência do negócio.

 

Resultados

 

Em seis meses de Interim Management de Controladoria, foram obtidos os seguintes resultados:

  • Fechamento contábil no sistema integrado (ERP) da empresa está sendo finalizado um dia antes do prazo estipulado pela matriz. Os parâmetros do sistema foram configurados de forma correta;

  • Todos os livros fiscais estão de acordo com a contabilidade;

Planejamento Financeiro (Budget, Forecast e Actual) e seus comparativos estão atendendo as necessidades dos gestores locais e da matriz. Todas as variações são devidamente esclarecidas.

Implementação de Shared Service

 

Grande grupo econômico nacional composto por 11 empresas atuantes em segmentos diversos, como indústria, automação bancaria, telecomunicações e logística decidiu centralizar os serviços financeiros num Centro de Serviços Compartilhados próprio.

 

Ação

  • Os times envolvidos de cada empresa, que perfaziam 89 pessoas foram transferidas para um novo endereço.

  • Dada a diversidade e peculiaridade de processos de cada empresa, foi estabelecido um cronograma de revisão e identificação de similaridades e redundância nas atividades dos diversos times.

  • Foi priorizada a padronização das atividades de contas a pagar nacional e internacional, bem como das rotinas de tesouraria.

  • Atividades relacionadas que eram realizadas nas unidades fabris em outros estados foram convertidas em centros de input de dados para que o Shared Service operacionalizasse as ações necessárias.

  • Mapeamento e mecanização das atividades de cobrança, respeitando as peculiaridades de cada segmento.

Resultados

  • Centralização de todas as atividades financeiras, com consequente ganho de escala sobre os processos;

  • Padronização das politicas, processos e procedimentos e centralização dos controles;

  • Redução de contas correntes e respectivos controles com ganho de eficiência financeira no caixa do grupo;

  • Redução do quadro de pessoal, tanto nos escritórios administrativos (42%) quanto nas unidades fabris;

  • Ganho de agilidade na condução dos processos, eficiência dos controles e redução de tempo na confecção dos relatórios gerenciais e contábeis.

 

 

Reestruturação do Processo de Venda ao Setor Público

Grupo econômico com forte participação no segmento de bens de consumo e vendas ao setor público, experimentava fortes perdas em seus negócios, boa parte por atraso dos pagamentos pelos seus clientes públicos ou pelo não recebimento dos valores e aplicações de pesadas multas.

Como última etapa do processo, o Departamento de Cobrança estava sendo constantemente chamado a justificar as razões pelo não recebimento, sem ter efetiva responsabilidade sobre o problema ou liderança na solução.

 

Ação

 

  • Revisão dos valores em aberto no Contas a Receber e análise das causas que geravam o atraso na liquidação do pagamento pelo cliente, aplicação de multas ou o não pagamento dos títulos em aberto;

  • Analise do histórico dos índices de inadimplência e efetiva perda financeira versus a política de provisões de perda em vigor, junto à análise do prazo de financiamento das vendas ao setor público;

  • Constituição de um time multidisciplinar para acompanhar todas as etapas internas e externas das licitações ganhas, até o efetivo pagamento.

 

Resultados

 

  • Determinou-se que a liderança do processo fosse da área comercial, não só na venda, mas em toda a cadeia, com monitoramento e acompanhamento de cada etapa e ações corretivas, se fosse o caso.

  • Foram identificadas diversas lacunas nos processos de suprimento, produção, faturamento, logística e pós-vendas que acarretavam pendências de todo tipo, muitas vezes de materialidade irrelevante, mas que impediam o órgão público de atestar que a venda foi efetivamente finalizada e autorizar o pagamento;

  • Ao departamento de Contas a Receber ficou a incumbência de verificar junto ao cliente a existência de pendencias que pudessem acarretar o atraso nos pagamentos ou aplicação de multas por descumprimento do edital, reportando os casos aos times responsáveis;

  • Acompanhamento jurídico para prevenir possíveis desdobramentos pelas falhas ocorridas;

  • Foi adotada uma política de provisão aderente ao histórico de perdas efetivas da empresa.

  • Adequação do prazo de financiamento ao setor público consistente ao cumprimento de todas as etapas necessárias, com consequente redução do índice de inadimplência e provisão de perdas.

Descentralização dos Serviços Compartilhados

 

Um conglomerado americano de empresas multinacionais decidiu realizar um spin-off de uma de suas divisões.

Foram quase 7 anos na tentativa de vender a divisão até a nossa participação no processo.

Era necessário a criação de uma nova estrutura administrativa e de controle para que a nova empresa pudesse ter seu valor e fosse independente para uma possível venda ao mercado e fomos responsáveis pelo novo modelo financeiro, tínhamos a tarefa desenhar e operacionalizar toda a área financeira.

 

Ação

 

  • Mapeamento dos processos das áreas de Controladoria, Contabilidade,  Tesouraria, Contas a Receber e a Pagar;

  • Admissão de todos os profissionais necessários para a realização de todas as tarefas conforme determinado no mapeamento realizado;

  • Criação das novas áreas, com integração com as demais áreas da divisão como engenharias, qualidade, manutenção e tornando uma divisão em empresa.

Resultados

 

  • Depois de 7 meses  toda a operação da nova empresa já estava operacional e reportando a matriz;

  • Balanço contábil e resultados bem como os profissionais , atuando de forma independente e transparente;

  • Foram necessários apenas mais 4 meses de operação no novo modelo para que houvesse interesse do mercado na aquisição da nova empresa.

 

 

Relatório de  Despesas de Viagens

Em uma grande empresa nacional de Engenharia de Bens de Capital, tínhamos um problema relacionado a quantidade de viagens realizadas e a dificuldade operacional em contabilizar os relatório de despesas no período de competência, sendo que:

 

  • O volume dos relatórios e os documentos  relativos a eles, eram em volume muito grande  e uma dura batalha nas análises e veracidade dos documentos em tempo hábil;

  • Os valores envolvidos nos relatórios eram relevantes e era necessário apropriar os custos nos projetos

  • A conferencia e aprovação pelos gerentes da áreas  atrasava e dificultava os lançamentos contábeis e seus respectivos acertos no departamento financeiro.

  • O departamento contábil registrava os adiantamentos e aguardava os acertos que demoravam muito tempo, gerando uma perda financeira considerável para empresa.  

Acão

  • Juntamente com o área de TI, criamos uma solução via portal Web, na qual os viajantes passaram a fazer os relatórios on-line, este procedimento foi normatizado de acordo com o plano de contas contábil integrado com o departamento financeiro, desta forma todos os  funcionários e viajantes solicitavam numerário para uma viagem diretamente pelo portal Web.

  • Os departamentos financeiro e contábil  passaram a efetuar somente as conferências on-line e as integravam diretamente na base contábil, sem a necessidade de redigitação dos relatórios na contabilidade.

 

Resultados

 

  • Com o novo sistema e os novos procedimentos implementados, conseguimos eliminar o retrabalho da área contábil e financeiro;

  • Redução do tempo de devolução dos adiantamentos efetuados aos viajantes e funcionários em trânsito;

  • Os custos dos projetos passaram a ser contabilizados dentro do período de competência;

  • A qualidade da informação melhorou muito e os custos com processos e pessoas tiveram uma redução em 10%.

Benefício Fiscal sobre faturamento de empresa de serviços

A maior administradora de consórcio do Brasil, situada no município de São Paulo, com alíquota de ISS de 5% incidente sobre faturamento bruto, buscava redução no recolhimento de impostos com foco nas melhores práticas de Governança Corporativa.

Não havia benchmarking com outras administradoras de consórcios, nem mesmo análise das estruturas destes municípios em questões de demografia, transporte público, infraestrutura (telefonia / internet / energia elétrica / serviços públicos ) e disponibilidade de imóveis para compra ou locação para instalação da sede.

 

Era necessário analisar o local de residência de cada colaborador para aferir distância entre local atual de trabalho e futura localização da nova sede, bem como custo e tempo de deslocamento de transporte atual com projeção para a localização da nova sede.

 

Acão

  • Realizamos benchmarking no mercado local e mapeamento da infraestrutura municipal e das oportunidades de benefícios fiscais;

  • Avaliação do mercado imobiliário;

  • Mapeamento da movimentação de cada colaborador residência/trabalho e projeção para cada novo município e possível sede, com avaliação de custo e disponibilidade de transporte público, bem como a possibilidade de frota de ônibus;

  • Avaliação e validação junto ao Jurídico;

  • Avaliamos legislação do Banco Central do Brasil para regularidade da transferência das atividades. 

 

Resultados

 

Implementamos com sucesso o projeto de redução da carga tributária do ISS, com total conformidade com a legislação e minimizamos os impactos em desligamentos por não aceite dos colaboradores e proporcionando uma economia anual da ordem de R$ 60 milhões.

Terceirização de back office de análise de crédito

Braço financeiro de montadora, buscava eficiência operacional com agilidade e inovação no processo de análise dos documentos da formalização dos créditos concedidos para escoamento da produção, evitando o aumento do quadro de headcount proporcionalmente ao crescimento dos negócios, sem afetar o clima organizacional.

 

Havia dificuldade em identificar uma empresa prestadora de serviços com forte know-how, com boas práticas de governança e sistema de segurança da informação eficiente.

Acão

 

  • Efetuamos uma projeção de negócios, com estimativa de crescimento e necessidades de infraestrutura e headcount;

  • Identificamos os principais prestadores de serviços;

  • Iniciamos um processo de “job rotation” junto aos profissionais envolvidos, considerando a experiências dos colaboradores;

  • Mapeamos toda a logística de movimentação da documentação de formalização dos processos de concessão de crédito e rastreabilidade destes processos;

  • Levamos em consideração a legislação durante todo o processo.

Resultados

 

Transferência  gradativa das atividades para análise da eficiência do novo processo, proporcionando o aproveitamento de 100% dos profissionais existentes na atividade de back office e melhorando o fluxo operacional com ganhos de  agilidade nas análises e redução de custo substancial.

 
 
 
 
 
 
 

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