Executivos demitidos se unem para poder voltar ao mercado
Está mais difícil se recolocar no mercado como executivo. Cerca de um ano e meio atrás, era preciso entre cinco e seis meses para encontrar um novo emprego na média e alta gerência das empresas. Hoje, esse tempo varia de oito a dez meses, segundo a consultoria de transição de carreira Stato. A percepção de outra consultoria, a Produtive, é semelhante. Um levantamento interno mostrou que, em 2012, o tempo para gerentes e diretores se recolocarem era de quatro meses. Passou para seis meses em 2014 e oito meses no ano passado. "Não há dúvida de que a crise dificulta a recolocação do executivo", diz Rafael Souto, CEO da Produtive.
Essa realidade tem sido o empurrão que faltava para quem já tinha a ideia de "voar solo". "É uma alavanca para despertar o espírito empreendedor que já havia dentro do executivo", afirma Lucia Costa, diretora da Stato. O que acontece, muitas vezes, é que o profissional até tem a vontade e o plano de empreender, mas quando o mercado está mais aquecido, o emprego aparece e acaba sendo uma opção mais segura. "Mesmo com um pouco de dor no coração", diz Lucia. Hoje, na Stato, cerca de 20% dos executivos que participam do programa de outplacement da consultoria optam pela carreira alternativa, ante 10% há um ano e meio. Na Produtive, a procura pela etapa FAR (fontes alternativas de renda) do programa de transição de carreira aumentou 25% nos últimos seis meses. Profissional da área de tecnologia, Carlos Macedo construiu sua carreira em grandes empresas. Sua última passagem como executivo foi na Unimed Paulistana, onde era responsável pelas áreas de infraestrutura, sistemas, suporte a negócios e segurança. Ali ficou até julho do ano passado, quando houve uma reestruturação na empresa e ele perdeu o emprego. No programa de outplacement, ficou três meses procurando uma recolocação, mas não aparecia nada que satisfizesse seus interesses profissionais. "Percebi que altos executivos estão caros para as empresas", diz. Diante disso, Macedo começou a pensar em atuar como consultor, mas, como ele mesmo diz, "é um caminho complicado para trilhar sozinho". Olhando ao redor, viu que não era o único na árdua busca por uma recolocação como executivo. "Vi muita gente com experiência de 15 a 22 anos em grandes empresas com essa dificuldade." Da observação surgiu a ideia de unir, em uma nova consultoria de "interim management", boa parte do pessoal que estava fazendo outplacement no mesmo lugar que ele. Quando teve a ideia de fundar a innovativa, Macedo logo viu um banco de consultores com 60 nomes se formar. "Começamos, então, a estabelecer as regras do negócio", diz. Em operação desde setembro, a innovativa atua em cinco frentes, graças ao "pool" de executivos que reúne: vendas e marketing, finanças, RH, compliance e TI. Na estrutura atual há 13 sócios e 26 associados - mais uma fila de 37 pessoas interessadas. No modelo em vigor, os sócios entram com capital e trabalho e os associados não têm custo algum. São parte da base de consultores de "interim management". "É uma chance para o mercado absorver de novo o conhecimento desses altos executivos sem ter que arcar com os benefícios que acabam onerando o valor do profissional", diz Macedo.
A expectativa do agora empresário é que em abril a consultoria se torne autossustentável e, até o fim do ano, ele espera que os 13 sócios consigam obter uma remuneração equivalente a que tinham quando eram executivos. No segundo ano da operação eles querem estar ganhando entre 20% e 40% mais. Fernando Grobman, ex-gerente executivo de compras da Klabin, é um dos sócios da innovativa. Depois de 25 anos na fabricante de papeis, ele perdeu o emprego no segundo semestre de 2014 em uma reestruturação interna. Imediatamente começou a atuar como consultor. "Eu até olhava o mercado em busca de uma recolocação, mas com a minha trajetória e o atual cenário macroeconômico percebi que o meu papel no mercado agora é como consultor, não mais como executivo", diz. A chance de ingressar na innovativa o atraiu imediatamente. "Foi uma oportunidade de expandir meu horizonte de atuação como consultor, pois agora estou ligado a uma empresa de consultoria", afirma. A grande diferença fica na rotina de trabalho. Como Grobman explica, na consultoria de um homem só o profissional é produto e estrutura. "Parte do tempo é preciso se vender e, depois, executar o projeto. Na empresa de consultoria há um grupo de trabalho e as atividades são designadas para cada sócio e associado." Atuar em "carreira solo", no entanto, não é para qualquer perfil. "É importante ter algumas características ligadas ao empreendedorismo", ressalta Lucia, da Stato. Entre elas estão lidar bem com a incerteza, ter apetite para o risco, a capacidade de construir relacionamentos, além de ser resiliente, flexível e adaptável. "Quem não é assim deve avaliar se é mesmo a melhor alternativa colocar o dinheiro em um negócio próprio", afirma. Às vezes, o que falta para o plano do negócio próprio decolar é justamente encontrar um sócio que complemente as competências necessárias ao sucesso da empreitada. "O executivo pode ter ideias brilhantes, mas se não souber atuar no comercial e se relacionar com o mercado não há pioneirismo que sobreviva", diz Lucia. Contratar um profissional de alto nível com as competências complementares às do fundador do negócio pode ser algo inviável no começo de uma empresa. A saída, nesse caso, é mesmo a sociedade. Também vale ressaltar que dificilmente o negócio dará certo se o motivador principal para empreender for a fantasia de que o profissional terá mais autonomia e tempo livre. "Montar um negócio não dá liberdade, pois você fica amarrado à empresa ao colocar capital e contratar pessoas. Empreender requer reflexão e um projeto bem estruturado", afirma Souto.
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